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　　保險業(yè)是一個知識密集型和人才密集型的行業(yè),。作為保險公司核心競爭力之一的風(fēng)險管理也集中體現(xiàn)了人才的作用,。從“償二代”進(jìn)入過渡期以來的一年多時間里，整個保險行業(yè)對于建立健全與風(fēng)險管理體系相配套的人力資源管理,，做了有益的嘗試和探索,。通過實踐經(jīng)驗,，筆者認(rèn)為如下幾點是未來行業(yè)需要共同關(guān)注和思考的。

　　人才配置應(yīng)覆蓋“三道防線”

　　“償二代”所倡導(dǎo)的全面風(fēng)險管理自上而下覆蓋了保險公司的整體治理結(jié)構(gòu),，從里到外覆蓋了所有業(yè)務(wù)循環(huán),，以及風(fēng)險管理從前到后的“三道防線”,。由此可見，風(fēng)險管理的人力資源規(guī)劃絕不是僅僅針對風(fēng)險管理部門的,，而是要從公司業(yè)務(wù)的發(fā)展出發(fā),，從全局上綜合考慮包括業(yè)務(wù)部門、常規(guī)后臺部門(財務(wù),、IT等),、風(fēng)控合規(guī)部門和內(nèi)審部門等整體規(guī)劃和配置。

　　目前很多保險公司已經(jīng)建立了高管層級的償付能力建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組或類似機(jī)構(gòu),，從整體上通盤考慮償付能力導(dǎo)向的風(fēng)險管理建設(shè),；但在人員配置時，主要還是根據(jù)SARMRA(保險公司償付能力風(fēng)險管理能力進(jìn)行監(jiān)管評估)的要求,，從風(fēng)險管理部門入手,，而沒有真正延伸到道和第三道防線。這很有可能會導(dǎo)致保險公司在將風(fēng)險管理作為一項戰(zhàn)略性項目落地實施時,，會遇到人力資源上的“瓶頸”,。為避免這種情況，保險公司一方面應(yīng)從“大風(fēng)控”的角度看風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè),，加強(qiáng)業(yè)務(wù)端,，即道防線的風(fēng)險管理的人才配置；另一方面,，人力資源管理工作者自身也需要提升自身對于具體風(fēng)險管理工作的理解水平,，從而從被動的資源配置執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃拥慕ㄑ哉吆蜎Q策者,。

　　關(guān)注業(yè)務(wù)導(dǎo)向的通才

　　SARMRA中要求保險公司的風(fēng)險管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該配置具有精算,、投資、IT,、法律等專業(yè)背景的人員,。這些要求從硬件上保證了相關(guān)工作開展能夠有效的遵循當(dāng)前復(fù)雜的監(jiān)管要求。但是從另一方面看,，風(fēng)險管理為公司帶來的價值很大程度上依托于工作的全局性。如果從專業(yè)角度將其割裂為若干個獨立的維度,，將公司的風(fēng)險管理工作片面的分而治之,，實際上就變成了管中窺豹。從這個意義上,，保險公司不能滿足于配置各個領(lǐng)域的專才,，更需要能夠從業(yè)務(wù)出發(fā)理解公司潛在機(jī)遇和挑戰(zhàn)的通才。

　　在國外很多歷史悠久的老牌保險公司,，往往會抽調(diào)業(yè)務(wù)線久經(jīng)戰(zhàn)陣的資深專家作為風(fēng)險管理的技術(shù)核心,。通過構(gòu)建具有豐富實操經(jīng)驗的專家隊伍,，可以有機(jī)地將風(fēng)險管理工作從碎片化的合規(guī)中抽離出來，從而更為及時,、準(zhǔn)確地把握真正影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定因素,，切實起到為公司經(jīng)營保駕護(hù)航的作用。

　　然而,，很多保險公司對風(fēng)險管理團(tuán)隊建設(shè)的力度與風(fēng)險管理在當(dāng)前公司經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位相比還有一定差距,。出現(xiàn)這一問題不應(yīng)片面歸因于公司的投入，還是要從根本上審視公司在新形勢下對風(fēng)險管理工作的定位,。簡而言之,，只有將管理風(fēng)險提升為經(jīng)營風(fēng)險的高度，將風(fēng)險提升到和發(fā)展,、盈利同等重要的因素去考慮時,，才能找對人才隊伍建設(shè)的路子，也才有可能主動推動風(fēng)險管理各個不同的技術(shù)板塊融會貫通和化學(xué)反應(yīng),，終實現(xiàn)公司經(jīng)營風(fēng)險能力的實質(zhì)性提升,。雖然國內(nèi)的相當(dāng)一部分保險公司已經(jīng)著手借鑒此方面的經(jīng)驗，但只有實現(xiàn)指導(dǎo)思想真正意義上的轉(zhuǎn)變,，加大風(fēng)險管理隊伍建設(shè)的力度,，建立科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制，加強(qiáng)能力建設(shè),，才能真正吸引到優(yōu)秀的人才,。

　　建立“剛?cè)嵯酀?jì)”的管控手段

　　動態(tài)的視角看，完善的組織架構(gòu)和人員配置只是滿足了風(fēng)險管理工作的硬件,，而要真正將相關(guān)工作有效落實,，還需要與之配套的管理手段推動其不斷隨著市場環(huán)境和監(jiān)管要求自我學(xué)習(xí)和不斷完善。就人力資源工作而言,，應(yīng)重點抓住“剛”和“柔”兩個方面,。

　　所謂“剛”，就是建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險績效考核機(jī)制,。SARMRA要求保險公司對于相關(guān)關(guān)鍵崗位設(shè)定績效指標(biāo),。但如何更為科學(xué)的設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)，從而實現(xiàn)責(zé)任和成績落實到具體責(zé)任人,，實際上對于公司的管控能力提出了很高的要求,。所謂“柔”，就是積極倡導(dǎo)健康向上的風(fēng)險文化,。保險公司的盈利來自于風(fēng)險,，因此，對于風(fēng)險的敬畏需要貫穿于公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),。通過風(fēng)險文化的宣導(dǎo)和培訓(xùn)將其植根于公司每個員工的心中,。從內(nèi)容上看,，要將風(fēng)險管理提升到公司核心戰(zhàn)略的高度，要立足監(jiān)管,，更應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)實際,；從范圍上看，培訓(xùn)應(yīng)覆蓋風(fēng)險管理人員,、其他管理人員乃至業(yè)務(wù)基層的一線員工,。但要針對不同對象的需求特點，形成差異化,、層次化的培訓(xùn)課程,。從形式上看，風(fēng)險管理培訓(xùn)可以獨立成一個主題向員工進(jìn)行宣導(dǎo),，也可以將其滲透到各專業(yè)條線的培訓(xùn)課程中,，內(nèi)化成為員工工作的一部分。同時還可以通過業(yè)務(wù)人員及相關(guān)職能人員與風(fēng)險管理人員之間的輪崗交流,，使不同專業(yè)條線人員能夠“換位思考”,，從而增進(jìn)溝通、加深理解,。

　　推進(jìn)風(fēng)險管理能力建設(shè)

　　建立契合“償二代”要求,，并且和公司實際相一致的全面風(fēng)險管理體系是一個持續(xù)的過程，不可能一蹴而就,。對于人力資源工作者而言,，需要充分考慮其艱巨性。從提高工作的實效性出發(fā),，建議保險公司,，尤其是中小型保險公司在人力資源配置難以一時完全到位的情況下，可以從“盤活存量”著手,，加強(qiáng)能力建設(shè),，提高現(xiàn)有人員的工作質(zhì)量。具體而言,，可以有如下幾點措施：

　　(一)以點帶面,，注重風(fēng)險管理團(tuán)隊的后備力量建設(shè)。在人員補(bǔ)充暫時不能一步到位的情況下,，可以通過引入或配置1名資深人員,，并明確其培養(yǎng)后備、帶隊伍的職責(zé),，形成以點帶面的培養(yǎng)機(jī)制，盡快提升公司內(nèi)部風(fēng)險管理團(tuán)隊的自我成長能力,。

　　(二)相互補(bǔ)短,，加強(qiáng)現(xiàn)有團(tuán)隊的專業(yè)能力培訓(xùn),。很多公司現(xiàn)有的風(fēng)險管理人員都來自于原有的內(nèi)控、合規(guī)和法務(wù)部門,，其專業(yè)背景在傳統(tǒng)的內(nèi)控合規(guī)方面具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢,。這就需要有意識的通過多種形式補(bǔ)強(qiáng)其在承保、投資,、精算等具體技術(shù)領(lǐng)域的短板,。

　　(三)拓展視野，提升風(fēng)險管理人員工作的全局觀,。正如前文所述,，風(fēng)險管理上升到與經(jīng)營相匹配的高度，需要風(fēng)險管理人員能夠站在公司戰(zhàn)略的高度,，從風(fēng)險的視角評估業(yè)務(wù),，實現(xiàn)安全性、盈利性和成長性之間的平衡,。實現(xiàn)這一目標(biāo),，不能通過簡單的口號，而要逐步引入風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)管理的互動機(jī)制,，主動將風(fēng)險管理人員納入到?jīng)Q策體系中去,。

　　隨著“償二代”的實施推進(jìn)，風(fēng)險管理人力資源建設(shè)的重要性進(jìn)一步凸顯,。如何在當(dāng)前的形勢下,，更好地把握監(jiān)管預(yù)期和自身發(fā)展的需求，構(gòu)建有力有效的風(fēng)險管理團(tuán)隊是保險公司面臨的挑戰(zhàn)